Strategische Kommunikationsbegleitung des Markteintrittes eines Immobilien-StartUps

Die Situation:

Ein Start-Up im Immobilienbereich und Sitz im EU-Ausland eröffnet seine ersten Standorte in Deutschland und möchte dies mit überaus kleinem Budget auch gegenüber der Öffentlichkeit bekanntmachen.

Darum geht’s:

Wichtigste Stakeholder aus Sicht der Unternehmensführung sind potenzielle Vermieter für weitere Standorte und die Finanzierungspartner (Shareholder und Banken). Daneben sollen auch potenzielle Endkunden bzw. Nutzer der eigenen Angebote gewonnen werden.

Das haben wir realisiert:

• individuelle Adressierung relevanter Fachpressevertreter und Platzierung des CEO zum Interview im Branchenleitmedium
• Nutzung der Eröffnung eines Standortes in Nachbarschat zum Berliner Regierungsviertel zur Information des politischen Berlins über die Angebote des Mandanten, dadurch einerseits Erhöhung der Auslastung zum Start und andererseits Erhöhung des Bekanntheitsgrades bei Multiplikatoren
• wiederholte Platzierung in der Branchenpresse und in standortspezifischen Lokalmedien sowie Information von lokalen Influencern (Berichterstattung ausschließlich unpaid) zu verschiedenen operativen und Corporatethemen

Das Resultat:

Das Unternehmen sowie nachgeordnet auch seine Produkte bzw. Angebote waren wiederholt Gegenstand redaktioneller Berichterstattung online und offline. Die relevanten Vertreter der Fachmedien erhielten direkten Zugriff auf den Kunden und sein Führungsteam. Der Roll-Out der Angebote des Kunden läuft infolgedessen planmäßig.

Foto: Nik auf Unsplash

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Wenn ein Logo scheitert

Unsere Gründungsstadt Leipzig hat sich ein neues Marketing-Logo gegeben – und der Aufschrei ist erwartbar groß. In der Stadt mit mehr als 600.000 Einwohnerinnen und Einwohnern gibt es auf einmal genauso viele Gestaltungsprofis. Ganz so wie es in unserem Land wahrscheinlich 84 Millionen Fußballnationaltrainer gibt.

Über das Logo kann man geteilter Meinung sein, auch bei uns gehen die Stimmen dazu auseinander. Einig sind wir uns jedoch, dass ein Logo immer auch ein Reiz ist, bei dem viele Menschen sehr schnell eine Meinung haben. Noch deutlicher wird dies bei der Änderung eines bestehenden Logos. Das Gelernte wird geändert. Die Menschen müssen sich an etwas Neues gewöhnen. Sich auf etwas ohne Notwendigkeit einlassen zu müssen, ist immer eine Herausforderung und für viele nicht selten Arbeit durch Befassung.

In der Vergangenheit haben wir unseren Mandanten – gerade bei größeren Quartiersentwicklungen – empfohlen, sich über einen Namen und ein Logo Gedanken zu machen und so der Entwicklung eine Klammer zu geben. Wir haben aber auch schon genau davon abgeraten. Ob die Einführung oder die Änderung eines Brandings sinnvoll ist, sollte daher genau analysiert werden, denn ein Risiko ist es immer. Entscheidet man sich dafür, diesen Weg zu gehen, dann folgt die nächste Frage: Wie soll das Kind denn heißen? Und wie soll es aussehen? Auch hier haben wir schon ganz unterschiedliche Herangehensweisen empfohlen: Von einer griffigen aber gleichwohl kaum inhaltliche aufgeladenen Variante bis hin zu einem sehr spitzen Namen mit hohem Anspruch an das Vorhaben.

Das Ziel: Name und Logo sollen auf das positiv einzahlen, was man erreichen möchte. Das kann eine ruhige, fast schon langweilige – weil kritikfreie – Öffentlichkeitsbeteiligung sein oder als gänzlich andere Herangehensweise die hochpreisige Vermarktung.

Insofern gilt auch beim Namen und beim Logo: Sowohl die Entscheidung, etwas zu tun, als auch die Entscheidung, etwas nicht zu tun, bedarf der vorherigen Befassung mit den Alternativen.

Wann sprechen wir über Ihre Alternativen?

Foto: Clarendorn

Ihr Ansprechpartner

Robert Hesse
Geschäftsführer

+49-341-22387630

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Veränderung des Austausch- und Genehmigungsklimas zwischen Kommune und Betreiber von Einzelhandelsgeschäften

Die Situation:

Ein großer Betreiber von Einzelhandelsgeschäften sieht sich mit Ablehnung zahlreicher seiner Ansiedlungs- und Erweiterungspläne konfrontiert. Eine Kommune sticht dabei besonders hervor, so dass sich der Betreiber strukturell und grundsätzlich gefährdet sieht. Teilweise werden in den Debatten zu einzelnen Vorhaben aus dem politischen, politiknahen und verwaltenden Raum unsachliche Vorhaltungen gemacht und auf die Gesellschafterstruktur des Unternehmens gezielt.

Darum geht’s:

Die Debatte über das Für und Wider zu einzelnen Vorhaben soll sich an der individuellen Bewertung des einzelnen Vorhabens und nicht global an der Einstellung zum Unternehmen orientieren. Sachargumente und die Wünsche der Bürgerschaft sollen dabei die Bewertung leiten – und nicht politische Ideologien.

Aus einem neuen Klima der Sachlichkeit heraus sollen sich die Zahl der Fundamentalkritiker reduzieren und idealerweise zusätzliche Fürsprecher entwickeln. In der Folge soll mittelfristig seitens der Kommune der bestehende Ermessensspielraum bei Genehmigungsverfahren weniger eng ausgelegt und positive Bescheide erreicht werden.

Das haben wir realisiert:

• Erarbeitung einer umfassenden Analyse der Stakeholder und Anspruchsgruppen in der besonders betroffenen Kommune bis auf eine hyperlokale Ebene sowie ihrer Einstellungen zum Betreiber sowie zu inhaltlichen Themen wie Stadtentwicklung, Einzelhandel und damit zusammenhängende Bereiche
• Entwicklung eines realistischen Zielbildes für den Einzelhandelsbetreiber unter Berücksichtigung der Situation in der besonders betroffene Kommune
• Entwicklung eines einheitlichen Kommunikationskonzeptes mit dem Ziel einer umfassenden und sachlichen Information unterschiedlicher Entscheidungsebenen sowie der Beantwortung der Frage, warum man Dinge wie baulich umsetzen möchte. Argumentative Einordnung in einen übergreifenden Kontext kommunaler Entwicklungskonzepte und Leitpläne.
• Entwicklung von verschiedenen Veranstaltungsformaten für unterschiedliche Anspruchsgruppen; Realisierung und Vor-Ort-Begleitung
• Gezielte persönliche Ansprache ausgewählter Entscheider
• Konzeption einer regelmäßigen Informationsschrift sowie einer virtuellen Geschäftsstelle für politische und politiknahe Entscheider
• Evaluation der Elemente und Skalierung auf ein bundesweit nutzbares Konzept

Das Resultat:

Bereits im Zuge der ersten Veranstaltung veränderte sich das Klima gegenüber dem Betreiber merklich. So stellten ihm Mitglieder von Gemeinderat und Ortsbeiräten sowie lokale Parteiführungen zahlreiche Sachfragen. Daraus entwickelte sich ein steter Austausch und der Betreiber wurde zu einem immer wieder aktiv angesprochenen Informationslieferanten rund um das Thema Einzelhandel.

Auch das Gesprächsklima zwischen Betreiber und lokalen Genehmigungsbehörden besserte sich schrittweise und die Kommunalverwaltung zeigte dem Betreiber nunmehr Wege auf, wie sie sich eine Umsetzung der Pläne und Wünsche vorstellen könnten anstatt sie pauschal abzulehnen. In der Folge kam es zu baulichen Genehmigungen bzw. Umsetzungen. Nach der Skalierung des Konzeptes kam/kommt es auch an anderen Standorten erfolgreich zum Einsatz.

Foto: Nils Schirmer auf Unsplash

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Ergänzung der Behördenkommunikation im Bauplanungsprozess und Einbindung der Vermarktungskomponente

Die Situation:

In mehreren Kommunen plant ein großer Immobilienentwickler Brownfield-Entwicklungen, wofür überall neue Bebauungspläne nötig sind. In Abstimmung mit den jeweiligen Kommunen werden die Verfahren durch die Kommunen geführt und kommuniziert. Seitens des Entwicklers ist jeweils nur eine ergänzende Kommunikation zu Themen gewünscht, die nicht oder so nicht in einer behördlichen Kommunikation angesprochen werden können.

Darum geht’s:

Weil behördliche Kommunikation zu Planungsprozessen oft nüchtern und kühl ist, entsteht daraus selten eine Begeisterung zu einer größeren Quartiersentwicklung. In der Folge wird oft sehr technisch und detailtief debattiert, während eine allgemein positive Grundhaltung und eine grundsätzliche Fürsprache auf der Strecke bleiben. Daraus wiederum entsteht das Risiko, dass aus einem für die breite Öffentlichkeit unverständlichen Ringen um vermeintliche Randthemen der gesamte Projektfortgang ins Stocken gerät oder gar zum Stillstand kommt, was auch die grundsätzliche Akzeptanz gefährdet.

Eine ergänzende Kommunikation des Entwicklers soll dies verhindern.

Das haben wir realisiert:

• Entwicklung und aktive Umsetzung eines einheitlichen Kommunikationskonzeptes für mehrere parallel laufende Quartiersentwicklungen mit dem Ziel einer umfassenden und breiten Bürgerinformationen, die die eher technische Kommunikation der Kommunen verständlich übersetzt und Begeisterung für die Entwicklung weckt
• Laufende Rücksprachen und Abstimmungen mit den kommunikativ zuständigen Mitarbeitern der jeweiligen Kommunen
• Konzeption, Realisierung und Redaktion von Projektwebseiten als zentrale Informationsplattformen sowie Betreuung verschiedener Social Media Kanäle für die jeweiligen Quartiersentwicklungen
• Realisierung und Betreuung einer virtuellen Projektgeschäftsstelle für Bürgeranliegen und -fragen, die nach außen so strukturiert ist, dass es sich um je eine Anlaufstelle pro Standort handelt und diese vor Ort lokalisiert ist
• Einführung eines schlanken CRM zur datenschutzkonformen Aufnahme und strukturierten Speicherung von Interessenten für einen späteren Kauf oder eine Anmietung der fertiggestellten Wohnungen und anderer Quartiersteile; Redaktion und Umsetzung wiederkehrende Zwischeninfos an die Interessenten

Das Resultat:

Alle Bebauungsplanverfahren liefen während unserer Tätigkeit innerhalb der gesteckten Zeitpläne durch die behördlichen Verfahren. Durch das Aufsetzen der virtuellen Geschäftsstellen wurden bereits in der Frühphase weit vor Baubeginn Interessenten für den Kauf von Wohnungen in einem Ausmaß gewonnen, dass der ursprünglich geplante Forward-Sale der Entwicklungen noch einmal neu unter Berücksichtigung renditestärkerer Einzelverkäufen an Selbstnutzer und Anleger bewertet wurde. Das grundsätzliche Vorgehen wurde überdies zur strukturellen Blaupause für weitere Entwicklungen dieses Mandanten.

Foto: Pablo Heimplatz auf Unsplash

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Konzeption und Durchführung eines Informations- und Beteiligungsverfahrens für ein neues Stadtquartier

Die Situation:

In einer deutschen Großstadt soll auf einer rund 25 Hektar großen innerstädtischen Brachfläche ein neues Stadtquartier entstehen. Die Entwicklung soll über einen neuen Bebauungsplan geregelt werden.

Grundstückeigentümer und Stadt haben sich auf ein mehrstufiges städtebauliches Werkstattverfahren und einen Wettbewerb mit einem abschließenden Juryentscheid geeinigt.

Wichtig ist beiden, dass die Stadtgesellschaft permanent über den Verfahrensstand und -schritte informiert werden. Gleichzeitig sollen Vertreter der Stadtgesellschaft selbst aktiv Vorschläge zur Ausgestaltung einbringen können. In der betreffenden Großstadt gibt es eine aktive und in Teilen auch aktivistische politische und politiknahe Szene und gut organisierte Träger öffentlicher Belange, die sich gern und umfangreich zu Wort melden und in der Lage sind, sich in der eigenen Klientel schnell hörbare Unterstützung für die eigenen Anliegen zu organisieren.

Darum geht’s:

Es soll ein Bebauungsplan vom Stadtrat beschlossen werden, der sich an definierten Eckpunkten wie Wohnfläche und Nutzungsmix orientiert, gesamtgesellschaftlich breit getragen wird und für den Grundstückseigentümer finanziell und zeitlich umsetzbar ist Hierfür wurde als relevantes Risiko die bisher in der Großstadt durchgeführten Beteiligungs- und Informationsformate identifiziert, die Partikularinteressen vergleichsweise viel Raum und den entsprechenden Akteuren weit überproportionalen Einfluss gegeben haben.

Das haben wir realisiert:

• Gezielte Einladung von Stakeholdern, die sich in vergleichbaren Projekten bisher nicht geäußert haben aber eine hohe Betroffenheit haben (bspw. benachbarte Sportvereine)
• Entwicklung eines neuartigen Beteiligungskonzeptes aus Informationsformaten und gestuften Beteiligungsmöglichkeiten unter Einbeziehung bis dato ungehörter Teile der Stadtgesellschaft über repräsentative Einwohnerstichproben
• Entwicklung und aktive Umsetzung eines Kommunikationskonzeptes mit dem Ziel einer umfassenden und breiten Bürgerinformationen unter Reduzierung der Abhängigkeit von klassischen Medien
• Umsetzung von Veranstaltungen für direkte Bürgerinformation inkl. Veranstaltungsleitung
• Konzeption und Redaktion einer Internetseite als zentrale Informationsplattform sowie Betreuung verschiedener Social Media Kanäle
• Konzeption, Redaktion und Produktionssteuerung für erklärende Videoformate
• Redaktion von Beiträgen für stadteigene Kommunikationskanäle
• Organisatorische Betreuung einer mehrtägigen Städtebauwerkstatt mit internationalen Teilnehmern
• Organisatorische Betreuung aller Sitzungen der Wettbewerbsjury
• Aktive und regelmäßige Ansprache von politischen Akteuren zum jeweils aktuellen Stand und geplanten nächsten Schritten
• Realisierung einer virtuellen Projektgeschäftsstelle für Bürgeranliegen und -fragen

Das Resultat:

Innerhalb der Bürgerbeteiligungsformate entstand ein offenes und reflektiertes Klima. Überzogene Einzelinteressen wurden über eine eigenständige Gruppendynamik innerhalb der Beteiligungsakteure ohne Zutun oder Eingriff von außen immer wieder korrigiert, so dass ausgewogene und gut umsetzbare Ergebnisse entstanden.

Überraschend oft bestand Einigkeit zwischen Bürgervertretern, Stadtverwaltung und Grundstückseigentümer, bspw. bei der Auswahl des städtebaulichen Entwurfes sowie seiner späteren Qualifizierung.

Im laufenden Verfahren wurde die Ausgestaltung von Informations- und Beteiligungsformaten häufig als beispielgebend und zukünftiger Maßstab gelobt. Für stadteigene Entwicklungen auf kommunalen Grundstücken wird mittlerweile ein ähnlich strukturiertes Verfahren mit vergleichbaren Formaten angewendet.

Foto: Manfred Madrigal auf Unsplash

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Begleitung der Umsetzung von Bestandsnutzern einer großen Entwicklungsfläche

Die Situation:

Auf einer ehemaligen Fläche der Deutschen Bahn in einer deutschen Stadt haben sich eine hohe zweistellige Zahl Gewerbebetriebe angesiedelt. Keiner der Nutzer ist Grundstücks- oder Gebäudeeigentümer, sondern alle sind Mieter. Die gesamte Fläche hat einen einzigen Eigentümer. Die Mietverträge sind zu unterschiedlichen Zeiten und mit verschiedenen Voreigentümern geschlossen worden, haben also ganz unterschiedliche Regelungen. Nun soll die Gesamtfläche als großes Wohngebiet mit kleineren Gewerbenutzungen im Einvernehmen zwischen Kommune und Grundstückseigentümer entwickelt werden. Für die Kommune ist dabei klar, dass keine der bestehenden Nutzungen zum neuen Wohngebiet passt. Allerdings ist vertraglich zwischen Kommune und Grundstückeigentümer auch vereinbart, dass es für alle Mieter angemessene Lösungen für eine Umsetzung geben soll. Die Kommune nimmt hierfür allein den Eigentümer in die Verantwortung.

Einige Mieter haben sich nach Bekanntwerden der Entwicklungsabsichten an Vertreter des Gemeinderates gewandt. Darüber hinaus naht die Kommunalwahl, bei der viele Mitglieder des Rates wiedergewählt werden wollen.

Darum geht’s:

Das gesamte Gelände muss vollständig beräumt werden, wofür alle Mieter das Areal verlassen haben müssen. Mit Bekanntwerden der Entwicklungsabsicht durch eine Vorlage im Gemeinderat stehen dafür nur gut 12 Monate zur Verfügung, denn vor Beginn von Bauarbeiten müssen noch mehrere große Versorgungsleitungen, die unter dem Gelände verlaufen, verlegt werden.

Vermeidung von öffentlichen Diskussionen und juristischen Auseinandersetzungen sowie relevanter Verzögerungen im Projektlauf durch fehlende Mieterfreiheit des Areals.

Das haben wir realisiert:

• Entwicklung einer Informations- und Kommunikationsstrategie zum Umgang mit den Mietern inkl. bewusster Differenzierung von Gruppenansprachen (bspw. in Informationsveranstaltungen für alle Mieter) sowie Direktansprachen einzelner Mieter
• Analyse individueller Netzwerke und wirtschaftlicher Situationen einzelner Mieter mit dem Ziel einer Risikoeinordnung und einer anschließenden individuellen Festlegung eines Umgangsszenarios
• Fortdauernde und engmaschige Analyse der politischen Akteurslandschaft unter Berücksichtigung des nahenden Kommunalwahltermins sowie entsprechender Wahlaussichten
• Aktive und direkte Briefings von kommunalen Entscheidern zum Umsetzungsstand – inkl. detaillierte Einordnung individueller Forderungen von und Vereinbarungen mit einzelnen Mietern
• Aktive Einbindung der kommunalen Wirtschaftsförderung
• Strategische Beratung, Vorbereitung, Begleitung und Moderation von Verhandlungsgesprächen mit Mietern
• Beratung der Führungsebene des Eigentümers zum Umgang mit kritischen Fragen seitens der Kommunalverwaltung, Entwicklung von deeskalierenden Wordings und Reaktionen auf entsprechende Anfragen

Das Resultat:

Innerhalb des geplanten Zeitrahmens wurden mehr als 90 % der Mietverträge geräuschlos und einvernehmlich beendet und mit dem Rückbau der genutzten Objekte begonnen. Durch Vermittlung von Hilfsangeboten konnten mehrere wirtschaftlich angeschlagene Unternehmen in ihrem Fortbestand gesichert oder der Geschäftsbetrieb geordnet eingestellt werden. Bei fast allen weiteren Unternehmen gelang dies wenig später ebenso. Lediglich in einem Fall wurde von der Mieterseite eine gerichtliche Klärung als Teil der Verhandlungsstrategie forciert, wobei es auch hier schlussendlich zu einer außergerichtlichen und einvernehmlichen Einigung kam.

Foto: Jannik auf Unsplash

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Umgang mit bekannter Kultureinrichtung und aktivistischer Szene

Die Situation:

Im Einvernehmen zwischen einem Grundstückseigentümer und der Kommune vor Ort sollen auf einer größeren Brachfläche zahlreiche Wohnungen gebaut werden. Auf einem kleinen Teil der Fläche befindet sich ein heruntergekommener Gewerbealtbau, der von einer Person angemietet und mit viel Eigenleistung über mehrere Monate hergerichtet und dann als Musikclub genutzt wurde.

Seitens des Mieters war von vornherein nur ein Mietvertrag mit vergleichsweise kurzer Dauer von 2 Jahren gewünscht, um sich nicht langfristig zu binden und so das wirtschaftliche Risiko gering zu halten. Der Vertrag enthält eine automatische Verlängerungsoption, so dass sich die Vermietung immer um ein weiteres Jahr verlängert, wenn nicht eine der beiden Vertragsparteien der Verlängerung widerspricht.

Nach seiner Eröffnung erlangte der neue Club zügig Bekanntheit über die Grenzen der Kommune hinweg. Die Szene erkannte das Projekt an und strömte zu den Veranstaltungen, so dass die Besucher nicht selten lange anstehen mussten, um in den Club zu kommen.

Nach einer ersten Prüfung, ob der Club auch nach einer Bebauung mit Wohnungen an der Stelle bleiben kann, ist klar, dass das aus Lärmschutzgründen nicht gehen wird. Eine angrenzende Hauptstraße sowie eine in der Nähe verlaufende Eisenbahnlinie sorgen dafür, dass bei weiteren Lärmquellen die zulässigen Grenzwerte deutlich überschritten werden und eine Wohnbebauung nicht mehr möglich wäre.

Der Clubbetreiber hat das Angebot abgelehnt, eine neue Kultureinrichtung mit Tages- und Abendbetrieb aber ohne nächtliche Partys in dem Gebiet zu betreiben.

Während erster Gespräche zwischen Eigentümer und Mieter hat sich der Mieter hilfesuchend an Mitglieder des Gemeinderates gewandt, die sich daraufhin positiv zu einem Fortbestand äußerten. Auch die Kommune hat dem Mieter gegenüber angedeutet, sich für einen Verbleib des Clubs einzusetzen. Öffentlich erklärte die Kommune, dass es sich um eine privatrechtliche Angelegenheit handelt, die vom Grundstückseigentümer zu klären sei. Auf verschiedenen Sozialen Online-Plattformen beginnt sich eine aktivistische Szene für Proteste zu vernetzen und diese zu planen.

Darum geht’s:

Nachdem ein umfangreiches Schallschutzgutachten zum Ergebnis kommt, dass ein andauernder Clubbetrieb mit einer Wohnbebauung nicht vereinbar ist, ist klar, dass der Club weichen muss. Dies soll möglichst ohne Proteste, ohne Einschränkungen für den Bebauungsfortgang und ohne Reputationsschäden für den Eigentümer gelingen.

Das haben wir realisiert:

• Recherche zu Mieter und Netzwerk, Erstellung eines Netzwerkplanes rund um den Mieter und Ableitung von möglichen Multiplikatoren sowie deren Motivation
• Aufsatz eines engmaschigen Monitorings von Medien, Sozialen Online-Netzwerken, Gemeinderats- und Verwaltungstätigkeit
• Aktive Ansprache von Politik und Kommunalverwaltung und stete Information zu geplanten und erfolgten Schritten mit dem Ziel einer Kommunikations- und Deutungshoheit
• Regelmäßige offizielle Briefings sowie informelle Einordnungen gegenüber lokalen Medien
• Beratung des Eigentümers zum Umgang mit Rückfragen aus der Kommunalverwaltung
• Entwicklung von Handlungsoptionen, die der Eigentümer der Kommunalverwaltung unterbreitet hat und von dieser aufgenommen wurden, so dass diese nach außen trotz Schließung des Clubs und ihrer öffentlich geäußerten Position zum Verbleib das Gesicht wahren konnte
• Entwicklung unterschiedlicher Optionen zur Beendigung des Mietverhältnisses unter Berücksichtigung der wirtschaftlichen Folgen für Eigentümer und Mieter sowie Beratung des Eigentümers zur Auswahl eines bevorzugten Szenarios
• Begleitung und Moderation der Gespräche zwischen Eigentümer und Mieter

Das Resultat:

Das vom Eigentümer nicht verlängerte Mietverhältnis bestand im Einvernehmen über den Endzeitpunkt hinaus rund ein weiteres halbes Jahr fort. Dadurch konnte der Betreiber traditionell besucher- und umsatzstarke Zeiten nutzen, um seine wirtschaftliche Situation zu verbessern. Anschließend wurde das Gebäude vereinbarungsgemäß geräumt und unmittelbar abgerissen. Eine relevante Protestbewegung blieb aus. Die Kommune äußerte sich nach außen nicht mehr zu dem Thema.

Foto: Oleg Podlesnykh auf Unsplash

Ihr Ansprechpartner

Oliver Dorausch
Partner
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“Wir kündigen!”

Wahrscheinlich kommt es selten vor, dass ein Beratungshaus ein Mandat von sich aus von einem Tag auf den anderen kündigt. Normalerweise geht dem ein längerer Prozess voraus – zum Beispiel einer, bei dem sich beide Seiten schrittweise auseinanderbewegen.

Wir haben ein Mandat fast von einem Tag auf den anderen gekündigt. Und wir haben sogar unsere Nachfolger empfohlen.

Warum?

Ein Immobilienentwickler hat in einer größeren Stadt ein Quartiersprojekt begonnen. Das Bauleitplanverfahren wurde eingeleitet. Die Bürgerbeteiligung startete. Seit Projektstart waren wir nicht nur vom Entwickler mit seiner Holdinggesellschaft, sondern für dieses Vorhaben zusätzlich von der Projektgesellschaft mandatiert. Soweit, so normal.

Nun informierte uns der Entwickler, dass ihm ein Angebot für die Übernahme des kompletten Vorhabens gemacht wurde. Gemeinsam haben wir verschiedene Szenarien, Folgen und kommunikative Herausforderungen betrachtet. Er entschied sich, das Angebot anzunehmen. Wir haben dann den Verkauf der gesamten Projektgesellschaft – und damit auch unserer Vertragsbeziehung zur Projektgesellschaft – begleitet.
Nun haben solche Verträge nicht selten verschiedene aufschiebende Bedingungen. Das heißt: Käufer und Verkäufer schulden sich auch nach dem Verkauf Dinge. Das kann Baurecht sein oder die Fertigstellung von Vorleistungen – wovon dann wiederum Geldzahlungen abhängig sind. Im Einzelfall kann es hier dazu kommen, dass beide Seite unterschiedliche Auffassungen davon haben, wer wem was schuldet und wer bei Verzug dafür die Verantwortung trägt.

Für uns war dies ein veritables Risiko für eine Situation, in der wir zwei Mandanten beraten, die miteinander im Streit stehen. Daher war es für uns nur folgerichtig innerhalb sehr kurzer Zeit das Mandat mit der Projektgesellschaft aus wichtigem Grund zu kündigen. Für den Käufer kam dies überraschend. Er hatte dies noch nicht erlebt. Wir haben es erklärt und er fand es in hohem Maße nachvollziehbar – wunderte sich aber weiterhin, warum wir auf den nicht gerade kleinen Retainer verzichteten. Uns ging es nicht um das Geld, sondern darum, mögliche Interessenskonflikte zu vermeiden und weiterhin loyal sein können und zu 100% an der Seite eines jeden Mandanten zu stehen. Das großartige Gefühl, sich jederzeit für jeden Mandaten gerade machen zu können und keine laufenden Mandate gegeneinander abwägen zu müssen, wiegt schwerer als jeder Retainer.

Wichtig ist uns jedoch auch in solchen Situationen, Dinge anständig und gut zu Ende zu bringen. Daher haben wir dem Käufer einen Nachfolger empfohlen, der die gesamte Begleitung übernommen hat. Es gab eine saubere Übergabe mit einem abschließenden Meeting, an dem alle mit guter Stimmung gemeinsam am Tisch saßen.

Die gute Stimmung auf Seiten von Verkäufer und Käufer trübte sich wenig später. Denn es kam tatsächlich zu unterschiedlichen Auffassungen, wer wem was wann schuldet – und wer für den unerwarteteten Status quo die Verantwortung trägt. Nun standen wir beinhart an der Seite unseres Mandanten – frei von Interessenkonflikten.

Bild von Thomas Breher auf Pixabay

Ihr Ansprechpartner

Robert Hesse
Geschäftsführer

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Analyse der politischen Landschaft im Vorfeld der Landtagswahl für einen Unternehmensstandort

Die Situation:

Ein Produktionsunternehmen von Konsumgütern mit mehreren Standorten in Deutschland und einem Standort in Sachsen-Anhalt möchte sich auf die Landtagswahl und den Wahlkampf im kommenden Jahr sowie mögliche Wahlausgänge vorbereiten. Hintergrund ist die hohe Wählerpräferenz für die AfD mit einerseits deutlichem Widerspruch zu den Werten des Unternehmens, andererseits die erwartbare Affinität von Mitarbeiterschaft und Endkunden.

Darum geht’s:

Kunden, Partner und Dritte adressieren politische oder weltanschauliche Ansprüche. Jedwede politische Positionierung oder Nicht-Positionierung führt gerade bei Unternehmen mit hoher Publikumswirkung zu Rechtfertigungsdruck, der Druck zur Positionierung nimmt zu.

Eine professionelle Vorbereitung auf die kommenden Monate im Vorfeld der Landtagswahl einerseits und die Sensibilisierung von Unternehmensführung und relevanten Führungskräften zu potenziellen Ereignissen, Entwicklungen und geeigneten Verfahrensweisen andererseits schafft Souveränität und vor allem Spielräume ohne Hektik. Die Etablierung von bekannten Ansprechpartnern für verschiedene Fragestellungen im Unternehmen sorgt für einheitliche Positionen und Verhaltensweisen im Unternehmen.

Das haben wir realisiert:

• Erfassung aller Mandatsträger auf kommunaler, Landes-, Bundes- und europäischer Ebene im Bundesland mit relevantem geographischem oder inhaltlichem Bezug zum Unternehmen, Bewertung der jeweiligen politischen Haltung und Identifikation bzw. Ausschluss denkbarer inhaltlicher Anknüpfungspunkte
• Bewertung möglicher individuell oder politisch hervorgerufenen Risiken für Unternehmen und Standort
• Entwicklung oder Aktualisierung von Sprach- und Verfahrensregelungen zur Optimierung der Reaktion insbesondere mit Blick auf den Wahlkampf und den Umgang mit Kandidaten und Mandatsträgern
• Entwicklung von vier denkbaren Szenarien zum Wahlausgang und Herausarbeitung der jeweiligen konkreten Auswirkungen auf den Standort
• Empfehlungen zum Umgang mit bestehenden oder geplanten Veranstaltungsformaten des Unternehmens oder solchen, an denen Unternehmensvertreter teilnehmen

Das Resultat:

Neben der geplanten politischen Risikovorsorge wurde im Zuge der Analyse politischer Akteure deutlich, dass vielfältige, selbst niederschwellige Ansatzpunkte zu Mandatsträgern mit Blick auf strategische Ziele des Unternehmens ungenutzt blieben. Die strukturierte Analyse der politischen Landschaft der Region und des Bundeslandes versetzte die Geschäftsführung und die Standortleitung in die Lage, politische und Verwaltungskontakte strategisch einzuordnen und optimal zu nutzen.

Diejenigen Mitarbeitergruppen, die mit Anfragen politischer Akteure potenziell konfrontiert werden, wurden umfassend instruiert und auf notwendige Feinheiten im Umgang vorbereitet. Parallel wurde ein Rückmeldungsregime aufgebaut, um schnell und konkret auch auf riskante Anfragen reagieren zu können, und mögliche negative Auswirkungen auf das Unternehmen zu vermeiden.

Foto: Maheshkumar Painam auf Unsplash

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„Aber warum arbeiten Sie nicht für die öffentliche Hand?“

Vor Kurzem kam eine Vertreterin einer kommunalen Wirtschaftsförderungsgesellschaft auf uns zu. Wir hatten auf einer Veranstaltung über unsere Arbeit informiert und auch dort klar kommuniziert: „Wir arbeiten nicht für die öffentliche Hand – und wenn es gewünscht ist, legen wir dazu auch ein Testat vor.“

Sie fand das irritierend und hätte uns potenziell gern bei einer Ansiedlung mit ins Boot geholt. In ihrem Fall geht vorrangig um Reaktivierung alter Brachen, an denen gerade das Herz älterer Menschen hängt. Verständlich, sich darüber Gedanken zu machen, wie man solche teils sehr emotionalen Themen gut meistern und die Ansiedlung ohne großen Widerstand realisieren kann.

Nun ist die kommunale Wirtschaftsförderungsgesellschaft im Besitz der Kommune. Sie bestellt die Geschäftsführung und einen Aufsichtsrat. Sie agiert – kurz gesagt – im Interesse der Kommune, die wiederum auch Bauleitplanungs- und Baugenehmigungsbehörde ist.

Zwischen diesen Behörden und unseren Mandanten gibt es immer wieder unterschiedliche Auffassungen zu Erwünschtheiten, Notwendigkeiten und Zulässigkeiten. Würden wir nun in dieser Kommune die öffentliche Hand beraten und einer unserer Mandaten plant dort eine Entwicklung, würden wir auch einmal beide Parteien beraten – vielleicht zu unterschiedlichen Themen aber mit einer deutlich höheren Wahrscheinlichkeit, dass es zu Konkurrenzen kommt. Solche Konkurrenzen sind eher unwahrscheinlich, wenn in einer Kommune in einem Stadtteil im Norden und in einem Stadtteil im Süden zwei Mandaten Bauvorhaben planen. Beide Verfahren laufen nebeneinander. Wir beraten keine zwei Parteien, die sich im gleichen Verfahren oder an anderer Stellen gegenüberstehen.

Zu unserem Arbeitsethos gehört es, die Interessen unserer Mandanten immer zu 100 Prozent zu vertreten – ganz so, als wäre es unser eigenes Projekt. In einer solchen Konstellation wäre es nicht ausgeschlossen, dass es zu Interessenkonflikten kommt und man sich für eine und gegen die andere Seite entscheiden muss. Wir haben diese Entscheidung bereits getroffen, bevor wir sie hätten treffen müssen. Damit ist alles vorzeitig geklärt und wir vermeiden vorab (!) Konflikte und erzwungene Entscheidungen. Wir bleiben einfach auch gern in der aktiven und gestaltenden Rolle – und wollen uns nicht in Drucksituationen, Abhängigkeiten und eine reaktive Rolle bringen lassen.

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Robert Hesse
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